Стратегия использования CRM-системы

Внедрение CRM-системы — это серьезный этап в жизни компании. Изменение бизнес-процессов, внедрение нового функционала и аналитики, обучение менеджеров — все это лишь верхушка айсберга, ведь очевидно, что изменения подобного масштаба требуют качественного анализа и профессионального подхода. Подготовка к внедрению начинается еще до выбора конкретного ПО и привлечения программиста. Собственно, от качества работ на подготовительном этапе во многом зависит успех внедрения и уровень эффективности последующей работы.

К внедрению системы CRM следует относится также, как к внедрению любой другой информационной системы. Даже если вы просто собираетесь “прикрутить” блок CRM к системе оперативного учета, важно провести качественную подготовку.
Во-первых, это существенно облегчит выбор ПО и последующую постановку задач по доработке. Во-вторых, CRM-система — это инструмент, а даже очень качественный инструмент, если эксплутировать его не по назначению, не принесет вашей компании никакой пользы, а возможно и нанесет значительный ущерб бюджету, превратившись в “чемодан без ручки”.
Чтобы с самого начала работа над проектом внедрения велась в правильном векторе, ответьте на вопрос: “Для чего нашей компании нужна клиентская база?”. Конечно, вопрос кажется странным, ведь известно, что клиентская база — один из самых ценных активов компании. Тем не менее, как часто вы используете данные клиентской базы для анализа? Какие методики вы применяете для оценки клиентов? Связана ли система лояльности вашей компании с финансовыми показателями?

Для того, что бы сформировать требования к будущей корпоративной CRM-системе необходимо выработать стратегию — как и для чего компания планирует ее использовать. На данном этапе важно ответить на вопрос “Что мы хотим получить от CRM-системы?”.
Отсутствие стратегии — серьезная ошибка при внедрении CRM. Кажется, что система сама по себе решает многие вопросы, связанные с клиентской базой и достаточно просто оснастить сотрудников компании “волшебным” ПО. Однако, в таком случае CRM не работает или, по крайней мере, не оправдывает ожидания компании.
Управление клиентской базой делится на два вида: оперативное и стратегическое. Оперативное управление — это непосредственно ведение клиентской базы: сбор информации, организация взаимодействия с клиентом. Например, менеджер, создающий карточку клиента в базе, регистрирующий информацию о контактах и запланированных встречах осуществляет оперативное управление данными клиента.
Стратегическое управление включает в себя оценку клиентской базы, методику ее анализа, стратегию развития и контроль.
Как правило, в нашем сознании CRM-система — это звонки, встречи, поздравления с днем рождения, одним словом — электронный ежедневник. Конечно, все вышеперечисленное, как правило, является частью функционала. И, конечно, “клиента надо знать в лицо”, но что глобально дают компании эти знания?
Стратегия работы с клиентами — это комплексный подход к разработке оптимальных предложений для клиентов, соответственно их принадлежности к определенной группе. Простым примером служит ABC-анализ, с помощью которого компания может классифицировать клиентов по финансовым показателям, например, по выручке и рассчитать оптимальный уровень затрат на обслуживание каждой группы.
Еще один пример — разработка системы лояльности клиентов. Как правило, на уровне оперативного управления клиентской базой, речь идет о предоставлении дополнительных скидок. При более сложном устройтве скидочных программ — о повышении уровня скидки в зависимости от количества покупок или потраченных клиентом денег. При этом, если клиенты получают бонусы “по умолчанию”, например, просто набрав нужное количество баллов, надо понимать, что это привлекательно до тех пор, пока у конкурента не появится еще более заманчивое предложение.
Стратегическое управление клиентской базой обязательно должно подразумевать не просто сбор статистики, но и принципы классификации клиентов по сегментам и работы с каждым из них. В качестве простого примера условно разлим клиентов на 2 группы: группа А приносит компании 80% прибыли, группа Б — 20%. Если затраты на удержание одного клиента из группы Б равны затратам на удержание одного клиента из группы А, то очевидно, что в первом случае затраты нерентабельны. Это не означает, что клиентов из условной группы Б не надо удерживать. Стратегия работы с клиентами в данном случае — оптимизация затрат на обслуживание. При этом, необходимо помнить, что оценка удовлетворенности клиентов должна оставаться также оптимальной для данной клиентской группы.

Видео по теме

Понравилась статья? Поделить с друзьями:


Adblock detector