Идеи для бизнеса

Успешность выполнения поставленных перед бизнес-субъектом задач зависит от работающих над ними сотрудников. В этом контексте важная роль отводится команде проекта. Далее рассмотрено, что она собой представляет, из кого, в идеале, должна состоять, какие показатели характеризуют эффективность ее деятельности и как сохранить командную продуктивность как можно дольше.

Команда проекта – что это, классификационные виды, подходы к формированию

В последнее время командной деятельности уделяется достаточное внимание. Словосочетаниями «команда проекта» и «команда управления проектом» уже мало кого можно удивить. Что же собой представляет первая?

Под проектной командой следует понимать кооперацию специалистов, преследующих общие цели и сплотившихся для решения возникающих в процессе жизненного цикла проекта задач.

Каждый из них выполняет свой, определенный, функционал и обладает рядом уникальных навыков, которые можно систематизировать так:

Профессиональные;

Коммуникативные (продуктивное общение внутри команды, умение активно слушать и здраво критиковать);

Связанные с принятием решений и устранением возникающих проблем.

Грамотное командообразование обуславливает взаимодополняемость приведенных умений, что благотворно сказывается на успешности реализации проекта. Помимо него, для эффективного хода работ важны дальнейший мониторинг и мотивирование задействованных трудовых ресурсов.

Команды проекта можно классифицировать следующим образом:

Проектные, чьи действия (в особенности, поиск ресурсов) нацелены на реализацию поставленных целей;

Процессные, непосредственно выполняющие работы или решающие задачи. Данная группа специалистов может включаться в проекты на любом этапе их реализации.

Команды управления проектом, координирующие, мониторящие и контролирующие ход выполнения задач. Результаты исполнения ими своего функционала обуславливает следование стратегии проекта и реализацию стратегических решений.

Среди множества принципов командного построения можно выделить 3 основных, а именно:

целеполагающий – предполагает ориентирование проектной команды в процессе работы на определенную цель и нахождение вариантов ее достижения;

межличностный – постановляет, что руководителю следует уделять большое внимание взаимоотношениям между членами команды, поскольку от установления коммуникативных доверительных связей зависит успешность работы;

ролевой – определяет необходимость четкого разделения между членами группы полномочий, наделения каждого из них собственными правами и обязанностями.

Основные аспекты формирования проектной команды

Создание проектной команды обуславливается необходимостью реализации проекта. По факту достижения этой цели она распускается. Количество ее участников зависит от имеющихся объемов работ и отражает требуемое разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе их выполнения.

По содержанию команда проекта состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих определенными знаниями и навыками, приведенными ранее и необходимыми для успешного закрытия проекта.

Формально же она представляет собой иерархическую структуру, во главе которой стоит менеджер проекта, имеющий в подчинении отдельных исполнителей, отделы и специалистов, действующие в узких функциональных сферах. Он назначается руководителем проекта (чаще всего, юрлицом-заказчиком). Задачей заказчика является грамотный подбор команды, обеспечивающий:

соответствие ее состава имеющимся целям и выдвинутым требованиям;

продуктивную командную работу над задачами;

психологическую совместимость участников;

эффективное общение внутри нее и поиск оптимальных групповых решений тех вопросов, что возникают в процессе реализации проекта.

В обязанности менеджера входит общее руководство проектом, контроллинг его основных параметров и координация командной работы. По согласованию с руководителем он набирает требуемое количество специалистов.

Члены команды проекта могут называться проектным персоналом. В процессе реализации проекта их число может варьироваться по сравнению с первоначально заявленным.

Корректировка проекта, управленческой структуры, завершение определенных стадий, замена одного участника другим – вес это является предпосылками наступления реорганизационной стадии (речь о ней пойдет далее), в рамках которой менеджер обязан адаптировать новых членов к выработанному стилю командного общения, помочь определить им их профессиональной роли, вмененные обязанности и т.д.

Базисом команды являются проектные разработчики, которые, в случае необходимости, могут привлекать интересующих их специалистов.

Важной частью проектной команды является команда управления, выполняющая управленческие функции (планирование, управление и завершение).

В случае с небольшими проектами управленческие обязанности распределяются между проектным персоналом или закрепляются непосредственно за руководителем.

Еще одним важным участником проектной команды является спонсор, участвующий в решении финансовых вопросов, влияющих на экономическое обоснование проекта.

Что касается основных этапов жизненного цикла проектной команды, можно выделить следующие:

Знакомство. Характеризуется знакомством участников команды друг с другом, формированием благоприятных отношений как внутри коллектива, так и вне его, сплочением членов, выработкой общих норм и согласованием стратегии действий.

Притираемость. Распределение ролей, выявление различий в подходах и методах проектной работы, урегулирование возникающих конфликтов и трудностей в понимании путем формирования конструктивных позиций.

Функционирование. На этом наиболее продолжительном и продуктивном этапе у команды уже выработаны определенные взаимосвязи, участники понимают, что от них требуется, и выполняют это.

Реорганизация. Этап обуславливает определенные количественные и качественные корректировки.

Расформирование. После завершения проекта команда расформировывается. Дальнейшие события могут развиваться по одному из двух сценариев: участники возвращаются к выполнению привычных для них обязанностей в организации, либо, в случае, если они были приглашены извне, получают объективные рекомендации для их дальнейшей работы или заключают трудовые договора.

Практика показывает, что оптимальный период продуктивной работы проектной команды составляет 1,5–2 года. После эффективность снижается. Решением этой проблемы становится периодическое возвращение участников проекта в их функциональные подразделения и привлечение новых специалистов.

Ознакомление с нюансами командообразовния невозможно без изучения функциональных ролей каждого участника проектной кооперации.

Функциональные роли участников команды

Слаженное взаимодействие проектной команды невозможно без грамотного распределения ролей среди участников.

На практике они делятся на три такие укрупненные группы:

ориентированные на достижение результатов;

ориентированные на поддержание командной работоспособности;

нефункциональные (персональные).

Для эффективной работы важны первые две. Третья в рамках командного взаимодействия считается деструктивной.

Исходя из результатов исследования д.п.н. Р.М.Белбина, роли также можно классифицировать следующим образом:

Исполнитель;

Председатель;

Формирователь;

Мыслитель;

Разведчик;

Оценщик;

Коллективист;

Доводчик.

Ключевое качество первого – дисциплинированность. Иные для этой роли второстепенны. Он:

• надежен;
• консервативен;
• продуктивен;
• стабилен;
• командный игрок, для которого удовлетворение своих целей не так важно;
• имеет организаторские и административные способности;
• обладает низким уровнем беспокойства;
• реализовывает теорию на практике.

Минус исполнителя – недостаточная гибкость и неприятие теории, которая не была проверена.

Зачастую, Исполнитель успешен в своей работе, уверенно поднимается по карьерной лестнице за счет качественного выполнения имеющихся задач (даже если они противоречат его мироощущению).

Председатель – тип командного лидера, способный поддержать и поощрить подчиненных. Он:

• предан коллективным целям;
• адаптивен;
• не проявляет подозрительности или ревности;
• справедливо оценивает вклады каждого участника команды в общее дело;
• уверен в себе;
• дисциплинирован;
• спокоен;
• несуетлив;
• четко ставит задачи, продвигает свои решения и распределяет обязанности;
• изучает сильные и слабые стороны командного формирования для максимального использования потенциала каждого участника;
• знает, как использовать имеющиеся ресурсы с наибольшей отдачей.

Недостаток данного участника команды – излишняя доверчивость и альтруизм.

Формирователи – командные двигатели, побуждающие и мотивирующие объединение к действиям. Они относятся к предпринимательскому типу лидера, динамичны, привыкли бросать вызов и доминировать, оспаривать и достигать. По сравнению с Председателями, большие индивидуалисты.

Формирователям претят проигрыши. Также им свойственна провокативность, раздражительность и нетерпеливость, завышенная самооценка, излишняя общительность и подозрительность. Склонны к фрустрации. В качестве лидеров подходят для уже сработавшихся команд.

Мыслитель, ввиду своего богатого воображения, креативности, изобретательности и способности к генерации идей, хорош в решении нестандартных ситуаций. Чаще всего встречается в только что открывшихся бизнес-субъектах. Интровертивен, индивидуалист, честен и прямолинеен в общении с коллегами.

Недостатком Мыслителя является игнорирование им важных деталей или протоколов.

На практике редко добиваются карьерных высот, чаще всего становясь техническими специалистами.

Его противоположностью является Разведчик. Ему характерны:

• энтузиазм;
• общительность;
• любознательность;
• ориентированность на социум;
• ориентация на новые идеи (которые они не предлагают, а совершенствуют, получая от других);
• способность к изучению ресурсов за границами команды.

Благодаря этому они достаточно легко вливаются в команду.

Специалисту, функционирующему в роли Оценщика, характерны:

• критичное и стратегическое мышление;
• проницательность;
• объективность (остро проявляется при анализе проблем и оценке предлагаемых решений);
• способность определить выгоду предлагаемых им идей, а также последствия их реализации;
• высокий интеллектуальный уровень;
• медлительность рассуждений и тщательное взвешивание вариантов.

В большинстве своем, Оценщиков сложно назвать энтузиастами. Их цель – предотвратить принятие командой импульсивных и непродуманных решений. Они нередко занимают высокие посты в компаниях.

Оценщикам может недоставать вдохновения и способности мотивировать коллег.

Следующей роли, Коллективисту, присущи мягкость, восприимчивость, дипломатичность, чувствительность к индивидам и ситуациям, умение слушать и предотвращать распри между членами команды. Он ориентирован на:

• отношения;
• оказание поддержки участникам команды;
• нивелирование потенциальных конфликтов;
• помощь формальному лидеру команды в реализации поставленных задач.

В кризисных ситуациях может быть нерешителен.

Коллективист прекрасно самореализуется в роли наставника для начинающих специалистов.

Завершает классификацию по ролевому признаку Доводчик. Он старателен, добросовестен, нацелен на выявление ошибок и упущений, контроль сроков реализации задач, доведение начатого до логичного завершения. Доводчику свойственно внимание к деталям, ориентация на добросовестное выполнение функционала, чем личностный успех. Склонен к достижению совершенства во всем и непреклонен в достижении запланированного.

Недостаток Доводчика — недостаточная гибкость, из-за чего им тратится много сил на достижение поставленных целей, которые часто недостижимы или второстепенны.

Грамотное распределение ролей с учетом вышеприведенных классификаций обуславливает успешность реализации целей проекта, поскольку оно позволяется каждому участнику команды направлять свои способности в нужное русло, определенное его ролью в проекте.

Выявление и устранение кризисных явлений в проектной команде

Кризисными явлениями в проектной команде, препятствующими ее развитию и нормальному функционированию, могут быть:

• недоверие;
• боязнь конфликта, то есть предпочтение искусственной гармонии конструктивным эмоциональным дебатам;
• безответственность (поверхностное или безответственное участие в принятии групповых решений отдельными членами, создающее неопределенность в команде);
• избегание высказывания упреков коллегам в контрпродуктивном поведении, что определяет низкие стандарты командного общения;
• безразличие к результатам – ориентация на личный успех, статус и эго, а не на успешное закрытие проекта.

Они проявляются следующим образом:

• участники разобщены;
• нередки утечки информации;
• в ретроспективных собраниях участвуют только некоторые члены команды, иные же опаздывают или не являются;
• на совещаниях люди занимаются сторонними делами;
• члены команды уклоняются от заданий, хотя у них есть возможности для их выполнения;
• большое количество поставленных задач находятся на стадии выполнения, что свидетельствует о недостаточной активности работы команды.

Устранить их можно, реализовав следующие действия:

оценка команды на предмет наличия или отсутствия тех или иных навыков;

проведение беседы с участниками команды для определения их заинтересованности в тех или иных навыках и выявления возможностей дальнейшего роста;

составление плана обучения членов команды, в который включаются программы развития выявленных на предыдущем этапе навыков, нуждающихся в совершенствовании;

дальнейшая оценка эффективности каждого члена команды для установления правильных приоритетов и личной ответственности.

План обучения включает следующие элементы:

Формальное обучение, проводимое в форме аудиторных или онлайновых учебных занятий. Оно включает упражнения, которые помогают лучше усвоить пройденный материал. Чем больше будет практических занятий, тем лучше, так как большинство знаний, полученных пассивным образом, теряется, если не применять их вскоре после занятий;

Неформальное обучение, заключающееся в проведении тематических семинаров или участии в профильных совещаниях по обмену опытом, а также посещении бесплатных вебинаров;

Парная работа, подразумевающая взаимодействие более опытного и менее опытного членов команды для совершенствования новых навыков;

Самообучение.

Наставничество. Роль наставника заключается в оказании помощи члену команды на протяжении работы.

Помимо этого, руководителю команды следует найти правильное соотношение между автономией команды и личной автономией, которая мотивирует человека стать ее продуктивным членом. Для этого он должен получить информацию о том, что обуславливает внутреннюю мотивацию каждого члена его команды, и, по возможности, давать ему работу, приносящую внутреннее удовлетворение.

Из вышеприведенного можно сделать следующие выводы. Проектная команда – объединение специалистов с определенным набором навыков, качеств и знаний, имеющих общие интересы и ценности, желающих достичь поставленные перед ними задачи. Выбор методики ее формирования должен зависеть от целей бизнес-субъекта, проекта и его стратегии. Кроме того, ключевым лицом в команде является управляющий, от качеств которого (профессиональных, организационных или личностных) зависит результат управления проектом.

Источник: delatdelo.com